In dit artikel zoom ik in op het belang van bedrijfscultuur vanuit de Deep Democracy gedachtegang. Tijdens het uitvoeren van mijn expertise – teamcoaching en executive coaching – is bedrijfscultuur een van de belangrijke thema’s waar winst te behalen valt. Als ik aan teams vraag waarom ze op een bepaalde manier dingen geregeld hebben of waarom ze op hun eigen wijze met elkaar omgaan is het antwoord vaak: ’zo doen we dat hier nu eenmaal’.
Bedrijfscultuur is de basis van het succes en de groeipotentie van een organisatie. Een ongezonde bedrijfscultuur is een van de grootste oorzaken van een hoog ziekteverzuim, snelle doorstroming en matig presterende teams. Het is dan ook niet verwonderlijk dat leiders graag ongezonde bedrijfsculturen willen veranderen. Tegelijkertijd kost het vaak veel moeite en tijd om ingebakken gewoonten en manieren van denken en doen te wijzigen.
In dit artikel verkennen we bedrijfscultuur in de context van Deep Democracy en laat ik je zien hoe deze aanpak een transformerende invloed kan hebben op de manier waarop bedrijven gedijen.
Wat is bedrijfscultuur?
Met bedrijfscultuur bedoelen we de manier hoe we met elkaar omgaan binnen een organisatie. Denk daarbij aan: gedeelde waarden, normen, overtuigingen, regels, hiërarchie en gedragspatronen. Op basis van die kenmerken wordt bepaald hoe mensen binnen een organisatie met elkaar omgaan en samenwerken. Met behulp van deze kenmerken wordt ook inzichtelijk hoe het met de identiteit van een organisatie is gesteld. De identiteit van een organisatie is merkbaar in elk aspect van de communicatie, zowel verbaal als non-verbaal. Lichaamstaal, sfeer en kledingstijl zijn manieren van non-verbale communicatie die door bedrijfscultuur zichtbaar worden. Bedrijfscultuur beïnvloedt niet alleen de interne dynamiek, maar ook de perceptie externe belanghebbenden op de organisatie.
Het belang van cultuur in organisaties
De impact van bedrijfscultuur op het succes van een organisatie is groot.Een gezonde cultuur bevordert betrokkenheid, productiviteit en samenwerking onder medewerkers. Het kan ook helpen bij het aantrekken en behouden van talent, omdat mensen zich aangetrokken voelen tot organisaties waarvan de cultuur overeenkomt met hun waarden en doelen. Bovendien kan een sterke en positieve cultuur het aanpassingsvermogen van mensen en teams vergroten en een gevoel van gemeenschap creëren, wat essentieel is in tijden van verandering. Soms is een bedrijfscultuur niet meer toereikend voor de doelen waar een organisatie zich in de toekomst op moet richten. Denk aan een veranderende omgeving waar plots de concurrentie groter is geworden of een flinke uitdaging wat betreft klimaat en milieu waardoor je andere werkwijzen, mindset en mentaliteit nodig hebt van medewerkers.
Edgar Schein’s perspectief op bedrijfscultuur
Edgar Schein, een vooraanstaande expert op het gebied van organisatiecultuur, heeft diepgaand onderzoek gedaan naar dit onderwerp. Hij onderscheidt drie niveaus van cultuur:
- Artefactenen zichtbare uitingen: dit omvat tastbare aspecten zoals kleding, kantoorindeling en zichtbaar gedrag. Artefacten zijn de zichtbare en hoorbare uitingen van de cultuur. Dus hoe gedragen teamleden zich? Hoe kleden ze zich? Welke taal gebruiken ze? Begrijpen de medewerkers elkaar? Worden er grappen gemaakt? Hoe is het werktempo? Hoe zien de documenten eruit? Hoe zien de werkruimtes eruit? Krijg je een indruk van een warme, elkaar ondersteunende sfeer, speels, rommelig of perfectionistisch?
- Beleden waarden: deze laag omvat de officiële verklaringen van waarden en overtuigingen die een organisatie naar buiten brengt. Datgene wat de leden van de organisatie vertegenwoordigen, zowel in termen van gedrag als van gedeelde waarden, waar de organisatie voor staat. Alles wat je tegenkomt over missie, visie, filosofieën en kernwaarden van de organisatie. Je vindt dit alles terug op websites, ingelijste posters op locaties en in jaarverslagen. Het is alles waar de organisatie voor zegt te staan en waar zij zich mee identificeert. De beleden waarden dienen als het goed is als leidraad voor besluitvorming en als ze worden gedeeld en uitgedragen door medewerkers geven ze richting aan gedrag en inspireren ze. Als deze waarden niet overeenkomen met de dieperliggende veronderstellingen, dus hetgeen mensen geloven, ontstaan er problemen.
- Onderliggende basisveronderstellingen: dit zijn diepgewortelde, vaak onbewuste aannames en overtuigingen die het gedrag van individuen sturen. Wil je weten waarom de teamleden doen wat ze doen dan zul je naar de onderliggende geloofsovertuigingen op zoek moeten. Artefacten zijn slechts zichtbare uitingsvormen van hetgeen zich in de onderstroom afspeelt: het gedrag wordt aangestuurd door aannames. De aannames zijn vaak ontstaan door te ervaren wat werkt en wat niet werkt. Als een zelfsturend team goede resultaten boekte, de doelen kon halen en gemotiveerd aan het werk was, is de aanname dat zelfsturing werkt diep geworteld. Deze aanname zal niet gemakkelijk verlaten worden. Hetzelfde geldt voor negatieve ervaringen. Als problemen ‘doodgepraat’ worden in een organisatie zal de aanname dat praten niet helpt niet gemakkelijk worden herzien.
De relevantie van Schein’s theorieën in hedendaagse bedrijven
Schein’s model biedt een raamwerk om bedrijfscultuur te begrijpen en te veranderen. Het laat zien dat echte cultuurverandering verder gaat dan oppervlakkige verklaringen; het vereist bewustzijn en aanpak op alle drie de niveaus. Deep Democracy is een methode, visie en filosofie die praktische tools biedt om Scheins theorieën handen en voeten te geven. Een organisatie die Deep Democracy omarmt, kan de lagen van Schein effectiever verkennen en aanpassen, omdat het ruimte biedt voor open dialoog over diepgewortelde aannames.
Deep Democracy en de invloed op bedrijfscultuur
Deep Democracy is een concept dat streeft naar het betrekken van alle stemmen en perspectieven binnen een groep bij besluitvorming. Het gaat verder dan de meer traditionele besluitvormingsmodellen door ruimte te bieden aan minderheidsstandpunten en onuitgesproken stemmen. Dit resulteert in meer inclusieve en doordachte beslissingen die een breder draagvlak hebben binnen de organisatie.
Hoe Deep Democracy bedrijfsculturen transformeert
Deep Democracy bevordert openheid, respect en participatie. In een bedrijfscultuur die Deep Democracy adopteert , worden medewerkers aangemoedigd om hun mening te uiten en wordt er naar hen geluisterd. Dit leidt tot een cultuur van open communicatie, vertrouwen en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Beslissingen worden genomen op basis van diverse perspectieven, wat leidt tot meer doordachte en duurzame uitkomsten.
Gezonde bedrijfscultuur: voorbeeld
Een concreet voorbeeld van gezonde bedrijfscultuur is een technologiebedrijf waar open communicatie, flexibele werktijden en gezamenlijke inspanningen worden gestimuleerd. Medewerkers hebben de vrijheid om ideeën te delen, zelfstandig te werken en feedback te geven. Successen worden gevierd en fouten die worden gemaakt besproken, zodat iedereen daarvan kan leren. Er heerst een collegiale en prettige werksfeer, medewerkers helpen elkaar en denken mee als er problemen moeten worden opgelost. Deze cultuur bevordert innovatie en groei, omdat het medewerkers aanmoedigt om out-of-the-box te denken en te experimenteren met nieuwe benaderingen.
Bedrijfscultuur waarbij aanpak op drie niveaus nodig is: voorbeeld
Binnen een zorginstelling zijn teams samengevoegd vanwege een fusie. Beide organisaties hebben twee verschillende culturen. De ene organisatie was meer reactief, medewerkers waren veel aansturing gewend. Dit zie je terug in gedrag: medewerkers roepen vaak hulp in van de leidinggevende bij onderlinge fricties, zeggen niet veel tijdens vergaderingen en lossen problemen met het werk vaak achteraf op. In de andere organisatie werkten de teams zelfsturender en waren medewerkers zelfstandiger. De medewerkers die afkomstig zijn uit deze organisatie komen vaak met ideeën om het werk te verbeteren, komen op tijd op de vergaderingen en lossen problemen meestal onderling op. De leidinggevende vraagt zich af hoe deze culturen samengevoegd kunnen worden tot één cultuur, zodat er eenduidig gewerkt kan worden volgens de missie en visie die voor de nieuwe organisatie is geformuleerd.
Wanneer je op het niveau van het ‘denken over de organisatie’ verandering teweeg kan brengen in dit samengevoegde team, zal dit ook het gedrag van medewerkers veranderen en zul je dit terugzien naar wat medewerkers uitdragen naar cliënten en hun naasten en ook in de artefacten.
Soorten bedrijfscultuur: 6 voorbeelden
Er bestaan diverse soorten bedrijfsculturen, elk met unieke kenmerken en invloeden op de organisatiedynamiek. Enkele voorbeelden zijn:
- Hiërarchische Cultuur: gekenmerkt door duidelijke structuur en autoriteit, waar beslissingen van bovenaf worden genomen,
- Innovatieve Cultuur: stimuleert creativiteit, risico’s en voortdurende vernieuwing,
- Teamgerichte Cultuur: benadrukt samenwerking, gedeelde verantwoordelijkheid en gemeenschappelijke doelen,
- Resultaatgerichte Cultuur: draait om het behalen van meetbare doelstellingen en prestaties,
- Klantgerichte Cultuur: alles staat in het teken van de behoeften en tevredenheid van de klant,
- Ondernemende Cultuur: moedigt ondernemerschap, autonomie en creativiteit aan.
Verschillende soorten bedrijfsculturen
De bedrijfsculturen kunnen verder worden onderverdeeld in verschillende subtypen, afhankelijk van de unieke combinatie van waarden en normen binnen een organisatie. Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld een hybride cultuur die elementen van meerdere types combineert. Het begrijpen van deze diversiteit helpt organisaties bij het definiëren en cultiveren van een cultuur die past bij hun doelen en identiteiten.
Antropologie en bedrijfscultuur: toepassingen van bedrijfsantropologie
Antropologie biedt een waardevol perspectief op bedrijfscultuur door culturele elementen en gedragspatronen te bestuderen. Het stelt in staat om de impliciete regels, sociale dynamiek en betekenissen achter gedrag van binnenuit te begrijpen. Maar ook kijken met de ogen van een buitenstaander naar de organisatie is een techniek die wordt toegepast. Juist deze verschillende manieren van kijken en het wisselen van perspectief geeft waardevolle informatie over de organisatie. Door antropologische onderzoek en meervoudig kijken naar de bedrijfscultuur kunnen organisaties een dieper begrip ontwikkelen van hun cultuur. Als dit onderzoek goed gebeurt herkennen medewerkers zich in de bedrijfscultuur en kunnen gevoelens van trots, herkenning, positiviteit, verbinding en saamhorigheid ontstaan. Dit bevordert vaak inclusiviteit en begrip tussen verschillende teams en afdelingen.
Ook gebieden die versterking behoeven of elementen die veranderd moeten worden om de organisatiedoelen voor de nabije toekomst te behalen kunnen worden geïdentificeerd. De Deep Democracy theorie en methode sluit mooi aan bij de bedrijfsantropologie: ook in Deep Democracy kijk je vanuit verschillende perspectieven en haal je zo veel mogelijk meningen op, met oog en waardering voor het afwijkende, en de uitzondering.
Tips voor het creëren van een gezonde bedrijfscultuur
Om een gezonde bedrijfscultuur te cultiveren, zijn er enkele cruciale stappen die organisaties kunnen nemen:
- Communicatie en leiderschap: zorg voor open en transparante communicatie op alle niveaus. Je ervan bewust zijn als leider dat je invloed hebt en dat je een bedrijfscultuur voorleeft op elk moment van de dag is een mooie eerste stap. Dus wat wil je zelf veranderen in je eigen denken en gedrag, je gewoonten, en in je contact met medewerkers?
- Het belang van continue training en onderwijs: blijf investeren in de groei en ontwikkeling van medewerkers. Dit bevordert niet alleen hun professionele vaardigheden, maar versterkt ook de bedrijfscultuur door een cultuur van leren te bevorderen. En doe dit op alle niveaus en niet enkel op managementniveau.
- Respectvolle omgeving: geef medewerkers de ruimte om hun mening te uiten en naar elkaar te luisteren. Respecteer verschillende perspectieven en zorg voor een inclusieve werkomgeving. Stimuleer, beloon en vier gezamenlijke inspanning en teamwork, maar corrigeer, stel grenzen en bestraf ook schendingen van ongeoorloofde acties.
- brittani-burns-98uYQ-KupiE-unsplash.jpg
Bedrijfscultuurverandering in de praktijk in vijf stappen
Het proces van bedrijfscultuur veranderen vraagt om bewuste inspanningen om de huidige bedrijfscultuur te verschuiven naar een gewenste cultuur. Het veranderen van een heersende bedrijfscultuur omvat vaak het ontrafelen van ongeschreven regels. Hieronder beschrijf ik vijf stappen die je hierbij kunt volgen. Dit is slechts een suggestie want er zijn vele manieren om bedrijfscultuurverandering aan te vliegen.
Stap 1: Commitment
In stap één zorg je voor commitment binnen de organisatie om onderzoek te doen naar de bestaande bedrijfscultuur. De directie moet geld en tijd beschikbaar stellen en de urgentie van het probleem onderkennen. In de organisatie zelf moet men iets herkennen van de belemmeringen of een probleem ervaren waar men iets aan wil doen. Het is niet noodzakelijk maar wel fijn als er ook een zekere nieuwsgierigheid is naar de bestaande bedrijfscultuur, ook naar de mooie en leuke dingen waar medewerkers zich mee identificeren, die je wilt behouden.
Stap 2: Onderzoek
Je doet onderzoek naar de huidige bedrijfscultuur. Je vindt antwoorden op vragen als: ‘wat zijn de manieren van doen en denken? Wat zijn de waarden en aannames? Hoe zit het met de geschiedenis van de organisatie? Welke leiderschapsstijl wordt er gehanteerd? Wat zie en hoor ik in de wandelgangen, welke artefacten kom ik tegen? Wat is de missie en visie en welke taal (jargon) spreken de medewerkers? Wie zijn de medewerkers en hoe divers is de organisatie?’ In deze fase helpt het om groepsgesprekken te voeren. Je kunt hiervoor Deep Democracy methoden gebruiken. Maar ook individuele interviews, observeren tijdens vergaderingen en werkplekken bezoeken.
Stap 3: Gewenste situatie definiëren
In deze stap definieer je waar je als organisatie naartoe wil. Vragen zoals: ‘wat is de gewenste/toekomstige situatie en waarom is dit nodig? Welk gedrag past daarbij en welk verhaal hoort daarbij? Wat moeten we doen en laten om deze situatie te bereiken? En als we kunnen kiezen: wat is het ons waard? Wat willen we investeren en is dat realistisch?’ De manier van doen en laten die nodig is om als organisatie je toekomstige doel te bereiken wordt in deze fase helder en komt in het bewustzijn van medewerkers. Aan het einde van deze stap volgen gedragen besluiten.
Het is belangrijk dat dit een besluit is met draagvlak en dat we iedereen hierin meenemen, ook de minderheidsstemmen. Vallen mensen buiten de boot dan haken ze later af of gaan saboteren. Goed luisteren naar de wijsheid van minderheidsstemmen en deze meenemen in je besluiten, òf goed uitleggen waarom je ze niet mee kunt nemen, zorgt voor een inclusieve cultuur.
Stap 4: Implementatie
Er is zicht op wat er veranderd moet worden en wat niet. Er is commitment van de teamleden om hun gedrag (deels) te veranderen. Het nieuwe gedrag wordt geïmplementeerd en eigen gemaakt met gebruikmaking van de positieve elementen van de bestaande cultuur.
De besluiten worden uitgewerkt en de nieuwe manier van werken doorgevoerd. Vertalen van de (nieuwe) visie naar welk gedrag je concreet wilt zien, pilots, opleiding, training waarin nieuwe vaardigheden en gedrag worden aangeleerd horen in deze fase. Groepsdialogen waarin de nieuwe overtuigingen worden verkend en omgezet naar manieren van werken en doen, zoeken naar oplossingen daar waar problemen ontstaan horen bij deze stap.
Deze stap is lastig. Het team zal obstakels tegenkomen. Dat mag ook benoemd worden. Misschien zijn er consequenties wat betreft inrichting (van werkprocessen), communicatie, structuur, taak- en rolverdeling, afstemming of planning. Of voer je kleine veranderingen door en heeft dat een groot effect, misschien zijn het grote veranderingen. Misschien moet er opnieuw worden afgestemd met een andere afdeling. De organisatie heeft het vertrouwen van leidinggevenden hard nodig in deze fase. Via trial and error moet er een nieuwe afstemming worden gevonden en dat kost tijd.
Er zijn tijdens dit proces ook emoties, zowel positieve als negatieve, dat hoort erbij. Angstgevoelens, hopeloosheid, boosheid, frustratie naast positieve gevoelens zoals hoop, opwinding, enthousiasme, creativiteit en nieuwe energie. Het is een fase tussen de oude en de nieuwe situatie. Ondersteuning en acceptatie van het ‘niet weten’, het samen zoeken en het durven maken van fouten is belangrijk.
Als leidinggevende is van belang niet alles meteen te willen oplossen en fixen, maar onzekerheid ‘uit te houden’ en de (ver)dragen. Het ondersteunen in de zoektocht, vertrouwen uitstralen en de chaosfase normaliseren is essentieel voor het opdoen van zelfvertrouwen. Maar ook transparant en eerlijk zijn en zeggen dat je ook niet alles weet.
Stap 5: internalisatie van de nieuwe manier van werken
De nieuwe cultuur wordt geïmplementeerd en eigen gemaakt met gebruikmaking van de positieve elementen van de bestaande cultuur. Het nieuwe gedrag eigen maken staat hier centraal, zodat je er op den duur niet meer bij hoeft na te denken en de nieuwe cultuur vanzelfsprekend is geworden. Evaluaties, bijsturen, meten, opleiding en training opnemen in het reguliere opleidingsprogramma, het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers aanpassen maken hier deel van uit. Ook het vieren van de successen helpt bij het internaliseren.
Om te onthouden over bedrijfscultuur
Bedrijfscultuur is een sturende kracht achter het succes en de duurzaamheid van organisaties. Bedrijfscultuur verwijst naar de gedeelde set van waarden, normen, overtuigingen en gedragingen binnen een organisatie. Het beïnvloedt hoe medewerkers met elkaar omgaan, hoe ze hun werk benaderen en hoe ze samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Een cultuur gebaseerd op principes van Deep Democracy kan een krachtig hulpmiddel zijn om een inclusieve, innovatieve en duurzame bedrijfscultuur te creëren. Door antropologische benaderingen toe te passen, kunnen organisaties hun cultuur beter begrijpen en verbeteren. Met de juiste acties kan een gezonde en dynamische bedrijfscultuur op lange termijn worden gecreëerd.
Dè Deep Democracy online dialoog ondersteunt organisatieverandering.
Organisaties die in een veranderproces zitten of daarmee willen starten maken graag gebruik van de Let’s Connect online dialoog. Deze kan op verschillende manieren en in verschillende fases worden ingezet: bijvoorbeeld bij de onderzoeksfase of bij het definiëren van de gewenste situatie. Maar ook tijdens het implementeren. Stad Halle, een gemeente in Vlaanderen, is een mooi voorbeeld van hoe wij Let’s Connect hebben ingezet in een ontwikkeltraject dat al gestart was. De gemeente had al een bevraging en een evaluatie uitgezet. Een deel van hun doelstellingen was al bereikt, namelijk van het huidige ‘in de lijn’ werken naar meer projectmatig samenwerken. Maar een deel was ook nog niet bereikt: men wilde een volgende ontwikkelstap maken naar gedrag.
We besloten Let’s Connect in te zetten als nulmeting en als evaluatie instrument, om kwalitatieve inzichten op te halen, in combinatie met een training aan leidinggevenden om op deze manier een start te maken met gedragsverandering. Lees hier hoe we dit hebben aangepakt. Let’s Connect inzette tijdens de implementatie, nadat ze het beeld van de bestaande cultuur intern hadden gepresenteerd.
